在B2B SaaS圈子里,几乎有一条铁律:"不要把创业公司当客户"——营收小,说没就没,而且为了留住他们不停做定制开发,最后就变成了系统集成商,而不是软件公司。
但Stripe和Mercury恰恰反其道而行。它们从创业第一天起就专盯创业公司。Stripe最早的客户之一Shopify,现在市值超过1800亿美元;Mercury现在服务着每一届YC批次一半以上的公司。
大家都说创业公司客户没前途
老实说,这个逻辑本身没错。一篇分析韩国创业生态的文章,具体讲了以创业公司为客户的B2B SaaS会掉进什么坑。
创业公司客户存活率低,合同随时可能一夜之间消失,客单价也低,营收很难滚起来。为了留住这点营收,一个个满足客户的定制需求,慢慢就不再是标准化的SaaS产品,而变成了事实上的系统集成公司。所以这篇文章给出的结论是:"找到大企业客户的共性需求,做进产品里。"
听起来很合理。但如果这就是全部真相,那Stripe和Mercury现在根本不该存在。
但硅谷的独角兽偏偏反着长大了
a16z合伙人James da Costa最近在一档播客里给这个模式起了个名字:"绿地战略"(greenfield strategy)。他是这么说的。
"如果你在公司成立之初就吸引所有新公司,然后陪着它们一起成长——等你的客户真正成长为大公司时,你也会。"
— James da Costa,a16z合伙人
但这策略其实并不新鲜。Stripe和Mercury十多年前就已经证明过了。
2010年,Patrick和John Collison兄弟创立Stripe时,第一个客户是朋友Ross Boucher。之后的10到30个早期客户全部来自YC(Y Combinator)生态圈,清一色是刚起步的创业公司。
由此诞生了著名的"科利森式安装"(Collison Installation)。Paul Graham回忆道:"别的创始人会问'要不要试试我们的beta版',科利森兄弟直接说'好,把你的电脑给我'"。之所以能这么快,是因为决策者往往就是一两位创始人本人。
这些早期客户后来怎么样了,才是重点。作为Stripe Connect早期客户的Shopify,截至2025年8月市值已达1830亿美元。Stripe自己也从2011年只有100个客户、10名员工的小公司,发展到2017年营收突破10亿美元。
Mercury把这套打法又刻意重复了一遍。截至2023年3月,超过50%的YC批次公司都用Mercury做银行账户。到2024年,40%的新创业公司第一个账户就开在Mercury。如今它已拥有超过20万客户,年营收5亿美元。2023年3月硅谷银行(SVB)倒闭时,6天内就有20亿美元流入Mercury——这靠的正是它早已铺好的创业公司网络。
| 先攻大企业 | 绿地战略(先攻创业公司) | |
|---|---|---|
| 决策结构 | 5~10个相关方,审批流程长 | 1~2个创始人,当场拍板 |
| 切换成本 | 现有供应商阻力大 | 还没用任何工具 |
| 首单规模 | 大 | 小 |
| 长期潜力 | 客户已经很大了 | 随客户指数级增长 |
那为什么有些创业公司客户策略会掉进"外包陷阱"
这里,那篇韩国分析文章也不算全错。真正的问题不在于"把创业公司当客户",而在于为满足每个客户的个别要求,慢慢丢掉了标准化产品。无论Stripe还是Mercury,靠的都不是定制,而是死守标准功能。
Rillet的案例把这个区别讲得更清楚。这家AI原生会计软件公司瞄准的根本不是创业第一天,而是完全相反的时机——创业公司规模扩张、表格或QuickBooks已经扛不住、必须切换到NetSuite之类传统ERP的那个转折点。它的早期客户是已经快速扩张的AI创业公司,比如被OpenAI以30亿美元收购的Windsurf,以及估值16亿美元的Decagon。
结果如何?在保持标准ERP功能的同时,10周内年度经常性收入翻倍,拿下200个客户。CEO Nicolas Kopp说:"原本要花几周的对账工作,现在几小时就能搞定。"
也就是说,绿地战略生效需要两个条件:精准踩中决策者少、切换成本为零的时机,以及只把多个客户共有的需求做进产品,而不是一次性的个别要求。漏掉第二条,就会正中那篇韩国文章警告的"外包陷阱"。
如何把绿地战略用到自己的产品上
- 先诊断时机
你的产品对某家公司变得有用的那一刻,对方需要几个人拍板?如果1~3个创始人当场就能决定,这就是绿地信号。 - 找到零切换成本的时刻
别想着让客户"换掉现在用的工具",去找"还什么都没用"的公司或时刻。Mercury瞄准的正是创业公司第一次开银行账户的那一刻。 - 锁定标准功能,拒绝定制
客户提需求时先问一句:"这个需求在其他至少3个客户身上也会重复出现吗?"会重复就做进产品,一次性的就婉拒。这一步决定了你会不会变成外包公司。 - 把客户的增长当成自己的领先指标
盯住客户公司的席位数、交易额、员工数增长,把它们当作自己营收的先行信号。客户越大,合同也会自然跟着变大。 - 把扩张转折点设计成第二波机会
像Rillet一样,你不必是客户用的第一个工具。也可以瞄准"现在用的工具快撑不住了"这个第二个转折点。
想深入了解
Big Ideas 2026: New Infrastructure Primitives 这篇文章的灵感来源,a16z播客原始节目。James da Costa在其中简短介绍了绿地战略。a16z.com
Investing in Rillet a16z解释为何主导Rillet B轮融资、以及AI原生ERP市场5000亿美元机会的投资公告。a16z.com
Rillet raises $25M from Sequoia TechCrunch对Rillet创始人、早期客户及NetSuite替换策略的报道。techcrunch.com
The First Few: Stripe 详细梳理Stripe最早客户、科利森式安装、以及YC早期增长的文章。justgogrind.com
Mercury: Business Breakdown & Founding Story 梳理Mercury创业背景、YC批次占比、以及SVB倒闭后增长数据的研究报告。research.contrary.com
韩国B2B SaaS创业公司的困境 Kakao Ventures分析为何创业公司客户被视为高风险,以及"外包陷阱"是如何形成的。kakao.vc
