Anthropic CEO达里奥·阿莫代伊直接管理的员工只有1个人。
英伟达的黄仁勋管理着60人,Meta新成立的AI部门则是1个经理带50人。
同一个行业,结构却完全相反 — 而且三家公司现在都干得不错。
你以为会有标准答案吧?
阿莫代伊今年6月在接受彭博社采访时证实,自己只有一个直属下属 — 幕僚长阿维塔尔·巴尔维特。 其他所有高管都向他的妹妹、联合创始人兼总裁丹妮拉·阿莫代伊汇报。
阿莫代伊用一句话总结了这种安排:"这种感觉非常自由。" 他把大约一半的工作时间用来和员工直接沟通,巩固公司的运作方式和原则。
差不多同一时期,英伟达的黄仁勋却走了完全相反的路线。他直接管理约60人,是《财富》500强CEO里管理幅度最大的。 Meta更进一步,在新AI部门直接把经理和员工的比例定到了1比50 — 是通常认为的上限25比1的两倍。
| 领导者 | 公司 | 直属下属 |
|---|---|---|
| 达里奥·阿莫代伊 | Anthropic(员工2,300+人) | 1人 |
| 马克·扎克伯格 | Meta(本人核心团队) | 25~30人 |
| 通用参考值 | 跨行业共识 | 7±2人 |
| 黄仁勋 | 英伟达(员工42,000+人) | 约60人 |
| Meta AI部门 | Meta新设AI部门 | 1个经理带50人 |
放眼整个行业,这个数字其实一直在变。CEO平均直属下属数量从1980年代中期的约5人,涨到2000年代中期的接近10人,翻了一倍。 更近的调查显示,每个经理平均带的员工数从2024年的10.9人涨到2025年的12.1人 — 比2013年增长了约50%。 盖洛普的数据显示,现在37%的经理管理不到5人,66%管理不到10人,只有13%管理25人以上。
那为什么两种极端都行得通呢
德州农工大学管理学助理教授Eric Y. Lee把这归结为组织复杂度的差异。"Anthropic高层结构复杂度低,角色、层级、专业分工都比较少,所以1个直属经理就够了;英伟达复杂度更高,所以需要更多直属下属。"
管理幅度窄的好处很明显 — 官僚流程少,沟通快,领导者离一线更近。 缺点也存在 — 瓶颈不会消失,只会转移到别处。阿莫代伊直接管理的确实只有1人,但丹妮拉要统筹剩下2,000多人的整个组织。 管理负担并没有消失,只是换了个人承担而已。
管理幅度宽正好相反。省成本、决策快,但专家们的担忧也在加深。针对Meta的50比1结构,贝叶斯商学院的André Spicer教授说得很直白。
"直接说结论:这最终会以悲剧收场。"
— André Spicer, Bayes Business School
Spicer教授指出了三个具体风险:基层员工被边缘化、经理精疲力竭、方向感缺失。 声音大的人也更容易抢走经理的注意力。不过这种结构也不是完全行不通 — 在软件工程这类以熟练专业人才为主的组织里,相对更容易撑得住。 Zappos就曾试图彻底取消管理层级,结果最后又把经理制度请了回来。
那你的团队到底该配几个人
没有标准答案,但有判断标准。按顺序检查下面这五项。
- 确认工作的重复程度
如果每次都需要重新判断,就往窄了调;如果工作有固定模式,可以适当放宽。 - 评估团队的熟练度
新人多就该管得窄一点,方便经常盯着;团队都是老手,范围可以宽很多。 - 判断能承受的容错空间
出错能补救就放宽,一次失误就致命就收窄。 - 考虑自己的管理经验
刚开始带团队,先从少人数起步;经验积累多了再逐步放宽。 - 检查异步协作的基础设施
信息共享工具和文档做得好,同样的人力也能撑起更宽的管理范围。
五项都查过了还是拿不准,就用通用参考值当默认答案 — 7±2人。 不管团队多大,每周能收到有意义反馈的员工,大约70%敬业度较高;没有反馈,这个比例会掉到25%左右。 对话的密度,比人数本身更重要。
如果想学阿莫代伊的做法,砍人数之前有个前提得先满足 — 招到一个真正能扛事的幕僚长。这个人得能覆盖战略规划、项目管理,甚至董事会沟通,你才能像阿莫代伊那样把其他事情彻底放权出去。 反过来说,如果团队不到10人,或者预算紧张,可能现在还不是招人的时候。
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