27년 다닌 회사를 나온 사람에게, 그 회사가 돈을 걸었다.
제프 딘이 사표를 낸 날 알파벳 주가는 장중 5%까지 빠졌는데, 정작 알파벳은 그가 차린 신생 스타트업의 창립 투자자 명단에 자기 이름을 올렸다.
27년 다닌 사람이 왜 지금 나갔을까
딘은 1999년 구글의 30번째 직원으로 입사해 27년을 일했다. 구글 검색의 핵심 인프라를 짰고, 2011년엔 구글 브레인을 공동 창립했고, 이후 TPU(구글의 AI 전용 반도체) 개발을 주도한 인물이다. 최근까지 직함은 구글 최고 과학자(Chief Scientist)였다.
같이 나온 세 사람도 만만치 않다. 20년 넘게 딘과 함께 일한 구글 시니어 펠로우 산자이 게마와트, 딥마인드 부사장 오리올 비니얼스, 구글 브레인 공동 창립자 쿼크 레이다. 넷이 세운 회사 이름은 Discovery Loop — 공익기업(Public Benefit Corporation)으로 등록된, 팔로알토 소재 스타트업이다.
딘은 지난 6월 워싱턴대 졸업식 연설에서 "1999년 스타트업에 뛰어들 때 느꼈던 충동을 다시 느낀다"고 말했다. 정작 이 연설에서 구체적 계획은 언급하지 않았는데, 이후 인터뷰에서는 "아이디어가 최근 몇 주 사이 구체화됐다"고 밝혔다. 회사가 하려는 건 단순하다. 가설을 세우고, 실험하고, 결과를 평가하고, 다시 반복하는 연구 사이클을 AI로 대규모 자동화하는 것. 수천 개 실험을 동시에 돌려서, 소수 인원이 거대한 연구팀보다 빠르고 정확하게 과학적 발견을 만들어내겠다는 구상이다. 초반엔 머신러닝 연구·엔지니어링 자동화에 집중하고, 이후 하드웨어 설계·신약 개발·청정에너지로 넓힐 계획이다.
근데 알파벳은 오히려 그 회사에 돈을 넣었다
여기서부터가 진짜 흥미로운 지점이다. 발표 당일 알파벳 주가는 장중 한때 5%대까지 밀렸다 — 최고 과학자와 핵심 연구진 셋이 한꺼번에 나간다는 소식에 시장이 바로 반응한 거다. 순다르 피차이 CEO는 성명에서 "27년의 멋진 경력 끝에, 딘은 새로운 걸 시도해볼 시점에 있다"고 밝혔다.
그런데 알파벳은 여기서 소송이나 경쟁 견제 대신 다른 선택을 했다. Discovery Loop의 창립 투자자로 직접 참여하고, 최소 1년간 클라우드 컴퓨팅 자원까지 제공하기로 한 거다. 시드 라운드는 Radical Ventures와 Khosla Ventures가 공동 주도하고 Kleiner Perkins·Lightspeed·Doerr Capital이 참여하는데, 그 명단에 알파벳도 나란히 이름을 올렸다. 밸류에이션은 공개되지 않았고, 라운드도 아직 마감 전이다.
회사를 나가는 인재를 막을 수 없다면, 관계를 아예 끊는 대신 지분과 인프라로 연결고리를 만든다 — 이번 케이스에서 알파벳이 택한 방식이다.
| 일반적 대응 | 알파벳의 대응 | |
|---|---|---|
| 관계 | 경쟁사로 간주, 관계 단절 | 창립 투자자로 참여 |
| 인프라 | 접근 차단 | 최소 1년 클라우드 파트너십 제공 |
| 정보 흐름 | 비밀유지 소송으로 통제 | 지분으로 성과 공유 구조 확보 |
| 시장 메시지 | 침묵 또는 방어적 대응 | CEO 성명으로 우호적 이별 공식화 |
이게 우연이 아니라 새 공식이라면
이번 퇴사는 단독 사건이 아니라 더 큰 개편의 일부다. 데미스 하사비스는 딥마인드 CEO에서 회장 겸 알파벳 최고과학자로 자리를 옮겼고, 코레이 카부쿠올루는 CTO에서 수석부사장으로 승진해 제미나이 모델 개발을 총괄하게 됐다. 딘이 빠진 리더십 공백을 미리 메워둔 채로 이번 발표가 나온 셈이다.
Discovery Loop이 당장 구글과 사업이 겹칠 일은 없다. 검색·광고가 아니라 연구 자동화가 사업 영역이라서다. 다만 장기 계획에 있는 하드웨어 설계는 얘기가 다르다 — 딘이 구글 TPU를 설계한 사람이라는 걸 생각하면, 언젠가는 접점이 생길 가능성을 배제하기 어렵다.
결국 이 구조가 말해주는 건 하나다. 최고 인재의 이탈을 "막을 수 없는 손실"이 아니라 "지분으로 바꿀 수 있는 자산"으로 다루는 방식이, 빅테크의 인재 유지 전략에 새 옵션으로 들어왔다는 것.
핵심 인재가 나가겠다고 할 때, 리더가 체크할 5가지
- 경쟁 범위부터 확인하기
정말 직접 경쟁사로 가는지, 인접 영역이라 당장은 안 겹치는지 먼저 구분한다. Discovery Loop처럼 사업 영역이 다르면 적대적으로 대응할 이유가 약해진다. - 지분 참여가 가능한지 검토하기
퇴사를 막을 수 없다면, 그 사람이 만드는 성과의 일부를 지분으로 공유받을 수 있는지 협상 여지를 살핀다. 손실을 자산으로 바꾸는 가장 직접적인 방법이다. - 인프라·파트너십으로 관계를 유지하기
클라우드, 데이터, 도구 접근처럼 계속 관계를 이어갈 수 있는 연결고리가 있는지 확인한다. 알파벳은 여기서 클라우드 컴퓨팅을 택했다. - 후임 승계 구도를 먼저 정리하기
발표 전에 리더십 공백을 메울 사람을 확정해둬야 조직과 시장 모두에 안정 신호를 줄 수 있다. - 메시지를 우호적으로 설계하기
CEO 성명 하나로 "배신"이 아니라 "축하할 일"로 프레이밍이 갈린다. 채용 브랜드에 미치는 영향까지 계산에 넣는다.
